第3章 如何转化工作中的“短板”

某通讯公司有一名主管，由于沟通协调问题，与员工关系紧张。员工唉声叹气、工作消极，主管调度无力、工作被动，他们所在的部门成了影响公司业绩的“短板”。但是，将他们调离或辞退都会产生不利的影响，总经理和人事部为如何解决这一问题而苦苦思索。正巧，一家软件公司需要该通讯公司派遣两名人员去协助他们进行业务培训，指导市场服务。于是，总经理经过深思熟虑后，决定派这位主管和一名与他关系最僵的员工去，通过这种形式让他们加强沟通，团结协作，从而改正工作中的缺点和不足，将“短板”转化为“长板”，将消极因素转化为积极因素。这名主管和被选中的员工都很高兴，认为这是公司对自己工作能力的肯定，决心要在软件公司好好表现。临去之前，总经理和人事部经理一起与他们进行了谈话。总经理说：“你们是公司派出的业务强将，这次出去工作，既代表公司，也代表你们个人。只许干好，不许干差，你们应该怎样做，不用我教。如果觉得顶不住了，打个电话回来。”两个人感到荣耀的同时，也感到了沉重的压力。

到软件公司后，主管和员工紧密团结、互相支持、及时沟通，圆满完成了培训任务，受到了软件公司的高度好评。不仅如此，两个人还在工作中敞开了心扉，加强了了解，增进了友谊，成了朋友。从软件公司回来后，他们所在的部门团结协作，人心思进，业绩连续攀升。

精透解析：加强弱项，克服缺点

构成组织的各个部分是参差不齐的，而薄弱的环节往往决定了整个组织的水平。《韩非子·喻老》中有一句话：“千丈之堤，以蝼蚁之穴溃；百尺之室，以突隙之烟焚。”西方管理学家提出的“木桶理论”认为，一只木桶盛水的多少取决于桶壁上最短的那块木板。将这一理论运用到现实管理中，就是说任何组织都面临着一个共同的问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往会决定整个组织的水平。“最弱的环节”与“最短的木板”是最容易出问题的地方，但又都是组织中必不可少的一部分，不能将其剔除，管理的要义之一就是正视问题和“短板”的存在，加强薄弱的地方，修补最短的那块木板。

“短板”决定容量，补短重于加长。转化“短板”的方式不拘一格，要因时、因人、因地、因事精选使用。在上述事例中，总经理通过对外派遣的机会，使员工和主管克服了缺点和不足，工作业绩大幅度提升，成功将“短板”转化为“长板”。

以木桶作喻，提高一个组织的管理水平，需要从下面几点努力：一是补“短板”。首要的不是使那些较长的木板更长，而是要先下功夫补齐最短的那块木板，通过激励让“短板”变长，实现整体功能的最大限度发挥。二是消缝隙。每一名成员都要善于包容别人的缺点，发挥自己的优点，团结协作，做到协调同步、补位衔接。三是紧铁箍。用严格的规章制度来约束集体成员，才能形成合力，增强凝聚力、战斗力。四是强拎手。木桶的拎手好比一个组织的带路人。团队好不好，关键在领导；班子行不行，就看前两名。一定要选好“领头羊”。五是固根基。必须做好抓经常、打基础的工作，注重从源头抓起，把团队建设的基础打牢，掌握工作的主动权。

如果把木桶比作人生，那么“短板”实际上就是我们生命中的一些弱点。比如，很多人不注意个人习惯，导致在生活和工作中出现失误。缺点和毛病就是人的“短板”，它们的存在制约了一个人才能的发挥。有时候，一些不良的习惯甚至有可能葬送一个人的事业。所以，我们不能被缺点牵着鼻子走，而要主动将“短板”加长，将缺点纠正过来。坚决不能让“短板”葬送了自己的人生。

知识链接：木桶理论

“木桶理论”又称“木桶效应”“短板理论”，是由美国管理学家彼得提出的。其核心内容为：一只木桶盛水的多少并不取决于桶壁上最长的那块木板，而恰恰取决于最短的那块木板。

根据上述内容，还有3个推论：第一，只有当木桶上的所有木板达到同样的高度时，木桶才能装满水；第二，高出最短木板的部分都没有用处，高出越多，浪费就越大；第三，想要提高木桶的盛水量，唯一的途径就是设法增加最短木板的高度。

“木桶理论”后来又演变出了很多“新说”，如“木桶斜放理论”“木桶盛沙理论”“木板密合理论”“铁桶理论”“木板互补理论”“木盆理论”等，对管理和人生同样具有启迪和借鉴意义。