2. 按作战阵型配备人才

按照华为狼性销售团队的架构，各代表处还需要为此找到合适的作战人选，组建项目团队。一般而言，无论是以区域划分的销售团队还是以项目划分的团队，建立团队的第一步当然是确定团队的核心成员，确定核心成员后再根据需求去配置其他人员。面对人才需求，华为很少从外部临时招收，绝大部分都来自公司的人力资源池，这也是华为公司的特别之处。

2.1　找准作战团队核心人才

在华为人看来，最优秀的人才，靠一般的流程是招不来的，越优秀的人才，越关键的人才，越不缺发展的机会和空间。这就需要变成伯乐，擦亮眼睛主动去寻找。

华为在筹建爱尔兰研发能力中心时，在爱尔兰还只有一个小的办事处，几乎没有任何人脉。为了招募高端人才，承接OSS（运营支撑系统）和BSS（业务支撑系统）开发，负责人徐静开始尝试在Linkedin上面搜，用了各种办法，相关的人才倒是搜索到了，可发出邀请之后基本就石沉大海了，只有少数人回复了他，他圈定了四个人。

因为是高端招聘，之后审批环节也比较复杂，徐静反复跟各环节的负责人解释和沟通，这中间花了近半年的时间，不过总算招到了两个专家。在寻找目标人才的过程中，徐静发现他想要招募的人才都在科克这个小镇上，因此，华为决定将研发中心放在科克。贴近人才建组织，这也是华为近些年来全球化人才策略的重要举措。

华为曾经有一个“狼狈组织”的说法。在任正非看来，华为的一线团队要像“狼狈”那样精诚合作。而作战团队的核心成员就是这匹“狼”，要能清晰地理解公司的战略方向，还要有周密的策划能力，能带领团队攻占山头，“多打粮食”，不断实现新的突破。

虽然如今华为已经不怎么提“狼狈组织”这一概念，但华为对于“狼”的基本要求却从未降低过，甚至还更加严格了。

新世纪初，华为走出国门，开拓欧洲市场。当时的欧洲市场被爱立信等巨头牢牢掌控着，华为可谓在夹缝中求生存。华为在欧洲推广3G业务的时候，余承东找到运营商的基站，然后问他们：“什么是你们最烦心、最头疼的事情？说出来，我可以帮你们解决。”

余承东这种不讲规矩、不按套路出牌的“野路子”不失为一种策略，由于华为当时在欧洲刚刚起步，许多客户不相信华为能解决他们的问题。但是爱立信那些老牌的通信业巨头地位很稳固，利润很好，不可能到现场去跟运营商一起解决问题。他们向市场推出的标准化的产品，绝不会跟客户承诺额外的功能和服务，并且每一个阶段的产品都要把钱完全赚足，不会匆匆忙忙就把新技术拿出来。他们这种产品思路在没有遇到华为的冲击之前是很有效的，也用不着去考虑客户在使用产品的时候实际面对的问题。所以有些运营商也抱着试试看的想法，把自己的问题告诉华为，说明自己的技术需求。

余承东这种“野路子”，让华为在欧洲硬生生地从那些通信业巨头里面“啃出几块肉来”。其实，余承东带领的团队也有遭遇低谷的时候，但余承东总是能找到突破点，抓住客户的需求，实现绝地反击，包括任正非在内的诸多华为高管最认可余承东的地方就在这里，这也是任正非坚持信任余承东的原因。在任正非看来，没有人是不会犯错的，《亮剑》中的李云龙虽然总是犯错，但依然是优秀的干部，华为一线作战团队最需要的就是这种敢战能战的勇将。

2.2　列出人才需求清单

在组建团队时，团队管理者首先需要知道自己需要哪些人才，列出人才需求清单，然后看看缺少哪些，确定是从公司内部调遣还是外部招聘，就能有针对性地补充人员。在华为，团队和组织建设是主管的第一职责和责任，机关或者人力资源部门起到的只是辅助作用，起主要作用的还是项目负责人。

2015年，彭高飞来到南非某项目群担任项目经理，这个项目群包括四个A级项目，也是华为到当时为止所有交付项目中最复杂的全TK项目，几乎涵盖华为所有的网络部署业务场景。该项目群客户线网信息复杂，站点、路权获取困难，分包资源稀缺，计划集成困难，并且华为在南非没有相关交付经验，交付形势不可谓不严峻。

由于没有任何经验借鉴，项目一开始，彭高飞也不清楚哪些站点容易交付，哪些站点交付困难，只能摸着石头过河，因此出现了一个策略上的失误，一上来就选择了交付周期最长的一个站点。四个月后，友商交付新建站点37个，而华为只交付了7个。这让客户相当不满意，用邮件、电话向华为代表处的领导投诉。

经过反复的思考，彭高飞开始意识到，没有优质团队和优质资源，项目不可能取得成功。他对项目人员状况进行了盘点，大致摸清了项目的人员需求缺口，然后利用华为内部的人力资源池，集结人马，用一个月时间重新组建团队。接着开始梳理内外部流程，整理和分析新建站点类型的瓶颈和难点，制定交付方案，拉通各个子项目，优化流程。团队经过优化，再加上所有人的努力，2015年年底，华为的新建站在三个区域大量交付。他们的努力工作也得到了客户的认可。

在组建团队的过程中，如何找到合适的人选，达到合理的人员配置，是一个比较艰难的过程。尤其对于项目型团队来说，时间短、任务重，更加难以达到理想的状况。在华为也不例外，很多时候想要的人要么调不来，要么正在忙别的项目，而能使用的人员要么经验不够，要么能力专业不对口。华为西欧地区部总裁彭博曾经回忆他刚到欧洲一线时，为了组建团队，找到合适的人才，不管是见客户还是和机关、其他区域的同事吃饭，都要问一问对方能不能向他推荐人。

为了解决找人难的问题，华为建立了内部人才市场，同时推行内部转岗机制。即如果某部门缺少人手，首先会在华为内部的招聘网站上发布招聘信息，在十多万名华为员工中甄选合适的人选，而如果有员工适合该岗位，并且对该岗位有意向，可向自己所在的部门提出转岗，取得部门领导的同意后，便可以实现内部转岗。

为了进一步优化内部的人才结构，实现“在正确的时间，把正确的人才，运用到正确的地方”，从2013年开始，华为GTS开始着手建立服务人才供应链，上线资源管理系统，资源库中拥有3万名员工的信息，经验、技能、特长及忙闲状况等都可通过这个资源管理系统查询得知。谁会说葡萄牙语？谁有非洲的项目经验？谁的技能合适？什么时候有空？项目组可以到资源库中找符合自己需要的人才，根据项目情况做3~6个月的人力供应计划，实现人员快速精准供应。

2015年，华为的墨西哥AT&T项目便利用内部人力资源库极好地完成了人员调度。墨西哥AT&T项目相当复杂，项目一启动，项目经理李隆兴利用内部人才资源库，仔细甄选合适的人才，广招人马，2个月时间就从中国、美国、印度、马来西亚等各国，集结懂西班牙语的人员、懂北美标准的专家以及各类网络专家455人，很好地保障了项目的顺利推进，让AT&T项目顺利交付。

通过内部人才市场，华为极大地提升了对一线作战团队的人员支援力度，提高了一线团队组建的效率。当然，对于中小型企业而言，他们并没有那么多的内部人才可供调用，利用客户资源、猎头或者外部招聘网站也是一个不错的办法。

2.3　对准作战，合理配置人才结构

团队组建完备，人员已经就绪，但是团队的人才结构可能还没达到合理的状态。比较常见的情况就是成员由于经验或能力的原因，达不到团队作战的要求。例如在华为，围绕着一个项目，许多部门都参与进来，研发、行政、财务、采购、市场等，由于不同部门的参与程度不同，配置到项目的人员难免存在差异，不一定是最适合这个项目的，而项目负责人也不一定对所有成员都非常了解，只有团队运行一段时间后，才能发现问题。这时候，就需要对人员结构进行优化，使团队作战能力最大化。

任正非在谈到华为的资源配置问题时指出，当前在项目管理上，要把最优质的资源配置到项目上。很多项目主管反映，项目实施和落地存在困难。比如说项目财务，环顾一看，大多数是13、14级的员工，极少数是16、17级的员工，他们虽然有冲劲、有激情，但能力和经验还很难承载项目经营和管理的一线责任，这些都是需要时间积累的。管理机关也很少关注一线项目，导致一线缺少足够的、实时的专家团队支撑。仅凭他们的一己之力怎么能够满足项目的期望和要求？

有时候，团队人员的配置也会出现能力“溢出”的情况，这种情况并不少见。就是说，团队可能只需要一个“连长”，配到团队来的却是一个“团长”，甚至是“旅长”“师长”。就公司层面而言，这无疑是极大的资源浪费。就团队本身而言，也要考虑投入和产出的问题，团队成员能力固然越高越好，但高能力也往往意味着高成本，如果高投入不能换来高产出，肯定是得不偿失。

在任正非看来，将来华为的一线作战，可能是21级的“将军”带着一批13级的“班长”和“排长”小规模作战，如果是带一群18级、19级的“团长”和“旅长”打阵地战，那成本就太高了，华为也承受不起。稻盛和夫大力推行的“阿米巴经营组织”实际上就是合理配置人才结构的一种体现。

日本航空公司曾是日本最大的航空公司、世界第三大航空公司，由于航线飞行效率低下，人员冗余，日航陷入了严重亏损状态，2010年向东京地方法院申请破产保护。稻盛和夫接手日航后，大力推行改革，主要有两个措施：一是推行主动式工作，“敬天爱人，尊重员工”，让员工由被动工作变主动工作；二是“阿米巴经营组织”，将一套会计核算体系植入人力资源管理，去量化组织中每个团队、每个人有多少能力，产生了多少价值，然后迅速做出调整，低效率的团队进行裁员，甚至直接撤裁这一团队，将高薪低能的人调整下来，将高能低薪的人提拔上去，优化内部人才结构。稻盛和夫用两年时间将日航扭亏为盈。

因此，作为销售团队，合理配置人才结构，选用合适的人才，是打造高效作战团队不可或缺的环节。华为与稻盛和夫推崇的“阿米巴经营组织”理念有相似之处，都是用一套量化的会计核算体系来衡量每个人的价值和能力，然后进行调配。当然，具体的执行过程，华为和日航差别比较大，每个企业都有自己的一套企业文化和制度体系。