应用：让绩效评估体系变得有效

·如果绩效评估体系中有像“开发领导力”这样含糊的要求，那么要用具体的行为来定义这些要求。例如，“开发领导力”可以定义为：定期与下属开会，讨论他们的工作对公司战略的贡献，等等。把这类含糊要求的解释性定义以书面形式尽早发给那些需要你做出评估的员工。

·如果绩效评估体系中只有目标，那就要以具体的行为来描述如何达成这些目标，可以举一些关系绩效的例子。把这些描述以书面形式尽早发那些给需要你做出评估的员工。

·如果你所在的组织没有绩效评估体系，可通过具体的绩效预期进行年度回顾。你不需要表格，可以通过团队讨论来建立绩效预期，然后把这些预期以书面形式尽早发给那些需要你做出评估的员工。

·在开评估会之前，发邮件通知会议时间，将上述书面的预期作为邮件附件，并要求员工准备好讨论各自将如何达到绩效预期。

·为评估会做准备：列出一个清单，说明达到评估标准的具体行动；准备一个“事件文档”，记录一整年里每个下属不同时段完成工作的具体情况。这个文档有助于避免只看到近期情况，员工也会很欣赏你记得他们绩效的具体情况，因为这说明你看重他们所做的工作。

·开评估会时，让员工对照每条评估标准描述自己的绩效情况。如果你同意员工自己的评估，可以从“事件文档”中找一两个事例补充一下，把更多时间用来解决问题以及制订未来的工作计划。

·拿出适当的时间去谈论每名员工整体绩效的具体细节。例如，如果一名员工绩效非常出色，可以多花点时间谈谈他工作出色的具体例子，不要随便地说两句“绩效出色”之类的话，却把大部分时间用在谈论他的问题上。

·如果不同意员工对绩效问题的看法，你就尽可能以描述性而非评论性的语言具体地说出自己的分析和看法。如果员工不同意你的看法，那么你们的看法不同才是需要解决的问题。

·以谈论已取得的成绩作为会议的开头和结尾。

·绝对不能在会议期间把完整的评估文件发给员工，那会让员工觉得你其实已经做好了评估，讨论只是走过场而已。在会议后的一星期内，把书面评估报告和书面形式的绩效预期一起交给员工，让他们签字。如果你所在的组织没有正式的绩效评估表，那就把会上讨论的概要和修改过的绩效预期以书面形式发给员工，并保留一份备用。

·绝对不要把员工的绩效简化成一些数字，除非你所在的组织要求一定要这么做。这些数字唯一的用途就是对员工进行比较，没有人喜欢被打分。不要让这些无谓的数字毁了绩效讨论。

·如果你不得不给员工绩效打分，那就确保你能做出合理解释，并能管理那些没有得到最高分的员工产生的失望情绪。你不要希望员工能理解，他们的绩效不错，只不过不是最出色的，几乎没有员工会这么认为，即便比较现实的员工也希望得到最高分。

·绩效反馈讨论要有具体的后续行动计划，其中包括对绩效预期的调整。